章小華，紅獅水泥董事長，自“十五”開始創(chuàng)造了水泥產(chǎn)業(yè)的兩大變革：一是以民營企業(yè)在央企、國企為主的“綠林”中強勢崛起；二是以單點布局挑戰(zhàn)了區(qū)域規(guī)模布局，成本控制是最核心的競爭力。

  面對當(dāng)前中國經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、模式的變化，章總已看到了對水泥市場所產(chǎn)生的深刻影響，從民營企業(yè)所特有的優(yōu)勢出發(fā)，提高創(chuàng)新能力，把水泥制造的每個環(huán)節(jié)都再掌握到最前沿水平，繼續(xù)降低成本、強化競爭力，是其核心策略?！跋氲臅r候是按好的想，但做決策的時候應(yīng)該是按最壞的情況來假設(shè)?！闭驴傉f。

  當(dāng)前，中國外部經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生很大變化。

  第一，過去30年，資產(chǎn)價格基本每年都往上走，并逐漸趨于泡沫化。企業(yè)都是利益導(dǎo)向，資產(chǎn)的快收益、高收益，很少人愿意沉下心去做創(chuàng)新和技術(shù)，而是強勢“跑馬圈地”，導(dǎo)致了制造業(yè)產(chǎn)業(yè)大多“大而不強”。這一輪的經(jīng)濟波動是一輪結(jié)構(gòu)性的波動，以往的周期性波動沉沉浮浮，低位后還能夠再反彈，結(jié)構(gòu)性波動進(jìn)入調(diào)整期后，就很難再上去了。因此資產(chǎn)也到了一個波動、或者說下行的階段，很多以資產(chǎn)增值作為盈利的企業(yè)開始遭遇挑戰(zhàn)。

  第二，中國經(jīng)濟增長的動力、方向改變。原來經(jīng)濟增長的動力，很大程度上來自于農(nóng)村人口往城市轉(zhuǎn)移，盡管其中也引進(jìn)了國外技術(shù)、裝備、管理，但城鎮(zhèn)化是近十年最核心的增長點。農(nóng)村人口到城市，促進(jìn)需求增加，由此帶來工業(yè)企業(yè)不斷投資。但農(nóng)村人口往城市轉(zhuǎn)移已經(jīng)快接近頂點，按發(fā)布數(shù)據(jù)，我國城鎮(zhèn)化率53%，這僅是從戶籍方面統(tǒng)計的，實際上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這個數(shù)字，農(nóng)村現(xiàn)在剩余的人口已經(jīng)不多。

  第三，國家的調(diào)控方式發(fā)生改革。過往國家調(diào)控是從需求端管理，經(jīng)濟下行時，通過銀行房貸、政府加大投資，也就是凱恩斯所提倡的“三駕馬車”。但政府刺激效果越來越弱，需求側(cè)管理已碰到天花板，并且受到環(huán)保等的制約，政府調(diào)控轉(zhuǎn)為供給側(cè)改革。供給側(cè)改革核心理念是，從供給側(cè)考慮如何提高效率，把供給做好了，需求端也就放大了。打個比方，杭州房地產(chǎn)市場低迷，傳統(tǒng)方法是直接刺激需求，現(xiàn)在的辦法是，把房子的質(zhì)量做得更好，降低各種費用，比如稅費、房子的材料成本，把房子做的更好，吸引更多的人，其他市場也是如此道理。這個其實是索洛經(jīng)濟增長模型，產(chǎn)出的增長包括資本的貢獻(xiàn)率、勞動貢獻(xiàn)率和全要素生產(chǎn)率的增長。其中最核心的是全要素生產(chǎn)率，土地、電、材料等成本太貴，只有把這些降下來，企業(yè)才能夠提升競爭力、實現(xiàn)效益。

  由此帶來水泥行業(yè)的變化是非常深刻的。

  一是，北方市場的壓力要比南方大。主要是，一方面北方冬季時間長，由于折舊帶來的財務(wù)成本高，南方冬季最多停3個月，北方要停5個月；另一方面，北方人口稀少，靠資源稟賦，水泥需求就少，且北方建設(shè)以城市為主，城市的繁榮程度和南方差不多，但農(nóng)村差距很大，因此以政府為主導(dǎo)的投資減少后，農(nóng)村市場又不可以持續(xù)，需求下降幅度就很大，而南方有農(nóng)村需求的支撐，且民營企業(yè)受政府投資影響小。

  二是，長江流域市場的壓力比內(nèi)地大。為什么水泥產(chǎn)業(yè)比鋼鐵等產(chǎn)業(yè)好？最大的特點是水泥具有明顯的區(qū)域性保護(hù)。但長江豐富的物流抵消了這種區(qū)域性優(yōu)勢，長江邊上的企業(yè)買水泥可以選擇眾多水泥廠商。在市場上行時，依靠長江水路的這種特性是有利的，可以擴大銷售半徑；但市場下行時，反而變成不利了，議價能力轉(zhuǎn)移到了攪拌站那兒。

  “未來北方市場占比高的、長江流域占比高的，盈利就受到挑戰(zhàn)了”，章總判斷。同時，章總說，“美國100年前投汽車，50年前投航空，前10年投手機，但其實回報率最高的是萬寶路香煙，從100年前到現(xiàn)在是7000多倍。汽車市場很大，但做的人也很多；萬寶路香煙市場不大，但做的不多。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定企業(yè)的盈利程度?！奔t獅水泥在自己的小區(qū)域內(nèi)，加強市場控制力，比如在金華區(qū)域內(nèi)，就4、5家水泥廠，共同面對混凝土客戶，價格就比較高。

  面對經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)的環(huán)境變化，紅獅水泥作為一個民企，從自身的各種因素出發(fā)，仍然明確地認(rèn)識到應(yīng)該如何保證自身獨特的強競爭力。

  作為民營企業(yè)，生存的方式和央企還是不一樣的。行業(yè)上升階段，央企拿錢、拿項目、拿政策方面有優(yōu)勢，下行階段靠的是創(chuàng)新能力、成本控制，這些方面民企更有優(yōu)勢。市場考驗中，主要拼兩方面，一是拼資本，這方面央企還是有優(yōu)勢的，但民企只要跨越資金瓶頸，在制度創(chuàng)新、成本創(chuàng)新方面的空間就很多。

  紅獅水泥單條線平均規(guī)模在行業(yè)內(nèi)居前列，除極個別的2500 t/d線，其余都是5000 t/d及以上大規(guī)模生產(chǎn)線，且嚴(yán)格控制資金、財務(wù)風(fēng)險，噸水泥流動負(fù)債70元/噸（很多企業(yè)都在300~400元/噸），噸水泥綜合成本在業(yè)內(nèi)并無幾家能夠出其右。

  面對來臨的水泥新常態(tài)，章總認(rèn)為簡單的收購還尚早，以前是市場好，收購后利用需求的彈性反彈，獲取利潤，但現(xiàn)在問題是明年可能比今年還差，部分成本高企業(yè)可能就面臨退出。紅獅水泥的核心策略是，提高創(chuàng)新能力，把水泥制造的每個環(huán)節(jié)都再掌握到最前沿水平，通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本，“在價格低迷中不但能過，還能過活得不錯、能夠盈利，這樣才有發(fā)展空間?！奔t獅水泥近年來新建的工廠，都是按工業(yè)4.0標(biāo)準(zhǔn)的，煤耗、電耗以及各方面成本大幅度下降。

  章總說，“簡單的復(fù)制是沒有任何意義的，后面投產(chǎn)的工廠水平能夠比過之前的工廠，這個建設(shè)對提高企業(yè)競爭力、推動產(chǎn)業(yè)升級才是有意義。”