中國建筑材料集團有限公司在懲防體系建設過程中，不斷推動監(jiān)督體制機制創(chuàng)新，著力建立與公司治理結構相適應的監(jiān)督機制，為集團公司平穩(wěn)、健康發(fā)展提供保證，為國有資產的保值增值作出貢獻。

　　細化“三重一大”，建立科學規(guī)范的決策體系。為使“三重一大”決策制度進一步落到實處，集團公司制定了《貫徹落實“三重一大”決策制度的暫行辦法》，按照《董事會議事規(guī)則》、《總經理辦公會議事規(guī)則》、《黨委議事規(guī)則》等文件要求，有效規(guī)范了決策形式和決策程序，明確了“分級負責、分權運作”的決策機制，保證了決策科學合理。“十一五”期間，集團公司進行了許多聯合重組、工程項目決策，每年完成國內外投資項目近300個，投資總額達260多億元。由于每一個項目的決策都嚴格遵循規(guī)則進行操作，決策過程中沒有出現違紀違規(guī)問題，避免了因決策失誤而造成的國有資產損失。

　　規(guī)范管理流程，建立適應現代企業(yè)制度的監(jiān)督機制。在投資決策、財務管理、項目管理、干部人事管理，以及黨風廉政建設、黨內監(jiān)督等方面，集團公司先后修訂完善了《發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理辦法》、《資產投資項目管理辦法》、《境外投資企業(yè)及機構設立管理辦法》、《所屬企業(yè)領導班子和領導人員綜合考核評價辦法》等百余項內控制度，從源頭上形成了權力運行與制約的長效機制，逐步建立起用制度管權、用制度管事、用制度管人的管理制度體系。

　　加強領導人員選拔任用管理，構建科學的選人用人機制。為實現公司治理結構與黨組織核心作用的有機結合，中國建材嚴格按照“雙向進入、交叉任職”的原則配備各級領導班子。首先，集團公司經營班子成員全部是黨委常委，黨委成員全部是集團公司和重點二級企業(yè)的管理人員，黨委班子成員與行政班子成員全部交叉任職，形成了相互制約的監(jiān)督機制。其次，各所屬企業(yè)符合條件的黨委成員通過法定程序進入企業(yè)董事會、經營班子和監(jiān)事會；同時，符合條件的董事會、經營班子和監(jiān)事會成員，按照黨章等有關規(guī)定進入黨委會，從組織結構上協(xié)調了黨委統(tǒng)一領導與法人治理結構的關系，使企業(yè)黨委的黨內監(jiān)督、監(jiān)事會的行政監(jiān)督以及職代會的民主監(jiān)督有機結合起來。第三，引入市場機制，建立職業(yè)經理人制度和與之相配套的激勵約束機制。按照市場化原則確定所有者和經營者的權利和責任，明確提出企業(yè)決策由董事會負責，企業(yè)運營由職業(yè)經理人負責，董事會對職業(yè)經理人的職業(yè)操守、經營業(yè)績和薪酬待遇進行有效監(jiān)管。實踐證明，“雙向進入、交叉任職”和職業(yè)經理人制度有利于企業(yè)領導班子圍繞企業(yè)生產經營開展工作，同時做好各項監(jiān)督檢查，從而切實維護出資人和廣大職工群眾的利益。

　　發(fā)揮紀檢、監(jiān)察、審計、監(jiān)事會和職工群眾的綜合監(jiān)督功能，建立“五位一體”的監(jiān)督格局。定期召開黨風廉政建設聯席會，把紀檢、監(jiān)察、審計、監(jiān)事會和職工群眾共同召集在一起學習文件，尋找差距，研討對策，互通信息，實現了各種監(jiān)督資源的優(yōu)勢互補和信息共享。同時，開好職工代表大會，在職工代表大會上審議總經理工作報告，對集團公司領導班子進行評議，研究解決職工關心的問題，真正形成民主監(jiān)督的良好氛圍。